تعیین رابطه میان عملکرد و پاداش، یکی از تصمیم‌های مهم در طراحی نظام جبران خدمات است. حتی پس از مشخص شدن معیارهای ارزیابی، همچنان پرسش‌های متعددی باقی می‌ماند: چه سهمی از دریافتی افراد باید به عملکرد وابسته باشد؟ تفاوت امتیازها تا چه اندازه باید در مبلغ پاداش منعکس شود؟ چه زمانی پرداخت پاداش توجیه‌پذیر است و چگونه می‌توان هزینه‌های آن را در محدوده منابع سازمان نگه داشت؟ پاسخ به این پرسش‌ها به انتخاب یک فرمول ثابت محدود نمی‌شود، بلکه به مجموعه‌ای از اصول طراحی و ملاحظات اجرایی وابسته است.
تناسب با ماهیت شغل
نخستین اصل، تناسب شدت ارتباط پاداش با عملکرد و ماهیت شغل است. در مشاغلی که نتایج به‌طور مستقیم تحت تأثیر تلاش و تصمیم‌های فرد قرار دارند، وابستگی بیشتر پاداش به عملکرد فردی می‌تواند قابل دفاع باشد. در مقابل، در مشاغل مدیریتی یا فعالیت‌هایی که نتایج آنها به همکاری چند واحد، شرایط بازار یا عوامل خارج از اختیار فرد وابسته است، اتکای بیش از حد به عملکرد فردی ممکن است مبنای مناسبی برای پرداخت نباشد. بنابراین، پیش از تعیین فرمول، باید مشخص شود فرد تا چه اندازه بر نتایج مورد ارزیابی کنترل دارد و چه بخشی از عملکرد به عوامل بیرونی وابسته است. هرچه اختیار فرد برای اثرگذاری بر نتیجه محدودتر باشد، لازم است در طراحی رابطه پاداش و عملکرد احتیاط بیشتری به خرج داده شود.
انتخاب مبنای پرداخت
یکی از تصمیم‌های بنیادی، تعیین این موضوع است که پاداش بر چه مبنایی محاسبه شود. مبلغی ثابت، درصدی از حقوق، ضریبی از حقوق متناسب با سطح شغلی یا سهمی از یک مبلغ هدف، گزینه‌هایی هستند که هرکدام پیامدهای متفاوتی دارند. برای مثال، پرداخت مبلغ ثابت می‌تواند ساده و قابل پیش‌بینی باشد، اما ممکن است تفاوت سطح مسئولیت مشاغل را به‌خوبی منعکس نکند. در مقابل، تعیین پاداش هدف بر اساس سطح شغلی، امکان لحاظ کردن تفاوت مسئولیت‌ها را فراهم می‌کند؛ هرچند باید مراقب بود که این تفاوت‌ها به پرداخت‌های نامتناسب منجر نشوند. انتخاب مبنای پرداخت باید با ساختار حقوق و دستمزد، توان مالی سازمان و هدفی که از پاداش دنبال می‌شود سازگار باشد. مهم‌تر از انتخاب یک روش خاص، روشن بودن منطق آن و امکان توضیح و دفاع از تصمیم‌های حاصل است.
شدت ارتباط عملکرد و پاداش
صرف ارتباط دادن امتیاز عملکرد به پاداش کافی نیست؛ میزان حساسیت مبلغ پرداختی به تغییر امتیاز نیز اهمیت دارد. اگر تفاوت عملکرد افراد در مبلغ پاداش تقریباً منعکس نشود، ممکن است انگیزه کافی برای دستیابی به نتایج بهتر ایجاد نشود. در نقطه مقابل، اگر تغییرات کوچک امتیاز به تفاوت‌های بسیار بزرگ در پرداخت منجر شوند، نوسان درآمد و هزینه سازمان افزایش می‌یابد. در این زمینه، سازمان باید مشخص کند که عملکرد مورد انتظار چه سطحی است، پرداخت از چه نقطه‌ای آغاز می‌شود و حداکثر پرداخت در چه شرایطی قابل دستیابی خواهد بود. این نقاط می‌توانند در قالب آستانه، سطح هدف و سقف پرداخت تعریف شوند. فاصله میان این سطوح نیز باید متناسب با ماهیت فعالیت، میزان نوسان نتایج و حساسیت مالی سازمان تعیین شود.
تناسب با ظرفیت مالی
مدل پرداخت باید پیش از اجرا از نظر مالی آزموده شود. تعیین پاداش هدف بدون برآورد هزینه کل پرداخت‌ها می‌تواند سازمان را با تعهداتی مواجه کند که تأمین آنها دشوار است. از سوی دیگر، محدود کردن بیش از حد پرداخت‌ها ممکن است رابطه میان عملکرد ممتاز و پاداش را تضعیف کند. راهکار عملی، بررسی چند سناریوی عملکردی است؛ برای مثال، برآورد هزینه پاداش در شرایط عملکرد ضعیف، تحقق اهداف مورد انتظار و عملکرد فراتر از انتظار. این تحلیل باید علاوه بر مبلغ کل، توزیع پرداخت میان گروه‌های شغلی و تغییرات هزینه در شرایط متفاوت را نیز نشان دهد. به این ترتیب، سازمان پیش از اجرای نظام می‌تواند درباره سطح پرداخت هدف، سقف هزینه و دامنه تغییرات قابل تحمل تصمیم بگیرد؛ نه اینکه پس از ارزیابی عملکرد، با نتایج مالی پیش‌بینی‌نشده مواجه شود.
توازن میان سطوح عملکرد
در بسیاری از سازمان‌ها، پاداش به عملکرد فردی محدود نمی‌شود و عملکرد واحد یا کل سازمان نیز در تعیین آن نقش دارد. مسئله اصلی، تعیین سهم مناسب هر سطح است. برای نمونه، در یک واحد صنعتی ممکن است بخشی از پاداش مدیر به نتایج سازمان، بخشی به عملکرد واحد تحت مسئولیت او و بخشی به ارزیابی اختصاصی عملکردش وابسته باشد. این ترکیب کمک می‌کند مسئولیت فردی در کنار نتیجه جمعی دیده شود. بااین‌حال، وزن هر بخش باید با میزان اختیار مدیر، ساختار سازمان و نحوه توزیع مسئولیت‌ها سازگار باشد. هیچ نسبت ثابتی برای همه سازمان‌ها وجود ندارد. آنچه اهمیت دارد، مشخص بودن منطق انتخاب وزن‌ها و بررسی پیامدهای مالی و مدیریتی آن پیش از استقرار مدل است.
قابلیت اجرا و بازنگری
یک مدل محاسباتی دقیق، اگر اجرای آن پیچیده، زمان‌بر یا وابسته به داده‌های غیرقابل دسترس باشد، در عمل با مشکل مواجه خواهد شد. بنابراین، تعداد متغیرها، روش محاسبه و سطح پیچیدگی مدل باید با توان اجرایی سازمان تناسب داشته باشد. همچنین لازم است مسئولیت تأیید نتایج، حدود اختیار مدیران و شرایط بازنگری در قواعد پرداخت از ابتدا مشخص شود. بازبینی دوره‌ای مدل نیز باید بر مبنای شواهد اجرای واقعی، تغییر شرایط کسب‌وکار و انحراف هزینه‌ها انجام گیرد. این بازبینی به معنای تغییر سلیقه‌ای قواعد پس از مشخص شدن نتایج نیست؛ بلکه سازوکاری برای اصلاح سنجیده مدل در چارچوب ضوابط مصوب است.
جمع‌بندی
طراحی رابطه عملکرد و پاداش، انتخاب میان چند فرمول محاسباتی نیست؛ تصمیمی چندبعدی درباره تناسب پرداخت، مسئولیت شغلی، شدت ارتباط عملکرد با دریافتی، ظرفیت مالی و قابلیت اجرای مدل است. سازمان‌ها می‌توانند با توجه به شرایط خود از روش‌های متفاوتی استفاده کنند، مشروط بر آنکه منطق انتخاب و پیامدهای هر روش را بررسی کرده باشند.
بدون دیدگاه