طراحی نظام پاداش صرفاً به انتخاب شاخص‌ها و تعیین فرمول پرداخت محدود نمی‌شود. هر شاخص و هر قاعده پاداش، پیام رفتاری مشخصی برای افراد ایجاد می‌کند و ممکن است در کنار نتایج مطلوب، پیامدهای پیش‌بینی‌نشده‌ای نیز به همراه داشته باشد. از این رو، یکی از چالش‌های مهم در طراحی نظام پاداش، شناسایی رفتارهایی است که ممکن است در واکنش به سازوکارهای ارزیابی و پرداخت شکل بگیرند.
شاخص و هدف
یکی از مهم‌ترین ریسک‌ها، تبدیل شدن شاخص به هدف است. برای مثال، اگر پاداش مدیر تولید عمدتاً بر اساس میزان تولید تعیین شود، طبیعی است که افزایش تولید به یکی از مهم‌ترین اولویت‌های او تبدیل شود. اما اگر کیفیت، مصرف انرژی، توقفات، ضایعات یا وضعیت تجهیزات در این سازوکار به اندازه کافی دیده نشوند، افزایش تولید ممکن است با هزینه‌های دیگری همراه شود. در این شرایط، مسئله لزوماً اشتباه بودن شاخص تولید نیست؛ مشکل از آنجا ایجاد می‌شود که یک شاخص، نماینده تمام هدف تلقی شده است. هیچ شاخص منفردی نمی‌تواند همه ابعاد عملکرد را پوشش دهد. بنابراین در طراحی پاداش باید میان «آنچه قابل اندازه‌گیری است» و «آنچه برای سازمان ارزشمند است» تمایز قائل شد.
تمرکز بر عملکرد قابل اندازه‌گیری
یکی دیگر از دام‌های رایج، تمایل طبیعی سازمان به استفاده از شاخص‌هایی است که اندازه‌گیری آنها ساده‌تر است. شاخص‌های کمی معمولاً قابلیت محاسبه، مقایسه و گزارش‌دهی بالاتری دارند؛ اما بخش‌هایی از عملکرد مانند کیفیت تصمیم‌گیری، توسعه قابلیت‌های کارکنان، همکاری بین واحدی، یادگیری سازمانی یا پیشگیری از ریسک، همیشه به‌سادگی قابل اندازه‌گیری نیستند. این موضوع در مورد مدیران اهمیت بیشتری دارد. ممکن است مدیری در کوتاه‌مدت به اهداف مالی یا عملیاتی دست پیدا کند، اما هم‌زمان از توسعه تیم، تربیت جانشین، بهبود فرآیندها یا کاهش ریسک‌های آینده غفلت کند. اگر این ابعاد در نظام پاداش دیده نشوند، سیستم عملاً پیام مشخصی درباره اهمیت آنها ارسال می‌کند: «آنچه اندازه‌گیری و پاداش داده می‌شود، اهمیت بیشتری دارد.»
کوتاه‌مدت‌گرایی
یکی از پیامدهای احتمالی طراحی نامتوازن پاداش، تقویت تصمیم‌های کوتاه‌مدت است. هنگامی که پاداش عمدتاً بر نتایج قابل مشاهده یک دوره متمرکز باشد، ممکن است تصمیم‌هایی که در کوتاه‌مدت نتیجه مطلوب ایجاد می‌کنند، بر اقداماتی که ارزش بلندمدت می‌سازند ترجیح داده شوند. برای مثال، کاهش هزینه تعمیرات و نگهداری می‌تواند در یک دوره مالی به بهبود هزینه‌ها منجر شود؛ اما اگر این کاهش از طریق به تعویق انداختن تعمیرات ضروری اتفاق افتاده باشد، ممکن است در دوره بعد به خرابی تجهیزات و توقف تولید منجر شود. بنابراین در طراحی پاداش مدیران، صرفاً نباید پرسید «چه نتیجه‌ای حاصل شده است؟»؛ بلکه باید پرسید «این نتیجه چگونه حاصل شده و چه اثری بر عملکرد آینده خواهد داشت؟»
بازی با شاخص‌ها
هرگاه رابطه میان یک شاخص و پاداش کاملاً روشن و قابل پیش‌بینی باشد، احتمال شکل‌گیری رفتارهایی برای بهینه‌سازی همان شاخص افزایش می‌یابد. این رفتار الزاماً به معنای تقلب یا سوءنیت نیست؛ افراد ممکن است صرفاً در چارچوب قواعد موجود تلاش کنند بهترین نتیجه ممکن را برای خود ایجاد کنند. برای نمونه، اگر دستیابی به یک هدف مشخص مستقیماً به افزایش پاداش منجر شود، ممکن است هدف‌گذاری به سمت سطوح آسان‌تر حرکت کند، برخی فعالیت‌ها به دوره بعد منتقل شوند یا اطلاعات به شکلی گزارش شوند که نتیجه مطلوب‌تری ایجاد کند.
تعارض فرد و سازمان
ساختار پاداش می‌تواند رفتارهای فردی را با اهداف سازمانی هم‌راستا کند؛ اما اگر این ارتباط درست طراحی نشود، نتیجه معکوس نیز ممکن است رخ دهد. زمانی که پاداش بیش از حد به عملکرد فردی وابسته باشد، افراد ممکن است بهینه‌سازی نتیجه شخصی خود را بر همکاری و نتیجه مشترک ترجیح دهند. این مسئله در سازمان‌هایی که تحقق اهداف به همکاری چند واحد وابسته است، اهمیت بیشتری دارد. برای مثال، تولید، نگهداری، کیفیت و زنجیره تأمین ممکن است هرکدام شاخص‌های متفاوتی داشته باشند. اگر هر واحد صرفاً برای بهبود شاخص اختصاصی خود پاداش بگیرد، ممکن است عملکرد تک‌تک واحدها مطلوب باشد، اما نتیجه نهایی سازمان بهبود پیدا نکند.
آزمون رفتاری
پیش از نهایی کردن نظام پاداش، لازم است یک سؤال متفاوت از محاسبات معمول مطرح شود: اگر افراد دقیقاً همان چیزی را انجام دهند که سیستم برای آن پاداش می‌دهد، چه اتفاقی برای سازمان خواهد افتاد؟ این سؤال ساده می‌تواند بسیاری از ایرادهای طراحی را آشکار کند. اگر افزایش امتیاز یک شاخص هم‌زمان با بهبود کیفیت، بهره‌وری، همکاری و نتایج سازمانی همراه باشد، رابطه مناسبی میان شاخص و هدف ایجاد شده است. اما اگر بهبود شاخص با افزایش ریسک، کاهش کیفیت، انتقال هزینه به آینده یا تضعیف همکاری همراه شود، باید در طراحی شاخص، وزن آن یا نحوه اتصالش به پاداش تجدیدنظر کرد. از این منظر، نظام پاداش نباید یک فرمول ثابت و غیرقابل تغییر تلقی شود. رفتار افراد در برابر سیستم، خود یکی از منابع اطلاعاتی برای اصلاح آن است. بنابراین شاخص‌ها و قواعد پاداش باید به‌صورت دوره‌ای بازبینی شوند تا مشخص شود آیا همچنان همان رفتار و نتیجه‌ای را ایجاد می‌کنند که سازمان انتظار دارد.
طراحی متوازن
راهکار، حذف شاخص‌های عملکرد یا کنار گذاشتن پاداش متغیر نیست؛ بلکه طراحی متوازن آنهاست. استفاده از مجموعه‌ای محدود اما مکمل از شاخص‌ها، ترکیب شاخص‌های نتیجه‌ای و پیش‌نگر، توجه هم‌زمان به عملکرد فرد، واحد و سازمان، در نظر گرفتن محدودیت‌ها و شاخص‌های کنترلی و امکان بازبینی دوره‌ای، می‌تواند ریسک پیامدهای ناخواسته را کاهش دهد. در واقع، هر شاخص باید در کنار دو سؤال ارزیابی شود: «آیا این شاخص برای سازمان مهم است؟» و «اگر این شاخص مبنای پاداش قرار گیرد، چه رفتاری ایجاد خواهد کرد؟» پاسخ به سؤال دوم است که در بسیاری از طراحی‌ها نادیده گرفته می‌شود.
جمع‌بندی
نظام پاداش زمانی اثربخش است که به جای صرفاً اندازه‌گیری عملکرد، رفتار و تصمیم‌های درست را در جهت اهداف سازمان تقویت کند. شاخص‌های عملکرد ابزار هستند، نه خودِ هدف؛ و هرچه رابطه آنها با پاداش مستقیم‌تر باشد، اهمیت بررسی پیامدهای رفتاری آنها بیشتر می‌شود.
پیام کلیدی
یک نظام پاداش موفق، سیستمی نیست که افراد را به بهبود شاخص‌ها وادار کند؛ سیستمی است که بهبود شاخص‌ها را با بهبود واقعی و پایدار عملکرد سازمان هم‌راستا سازد.
رضیه میرجلیلی؛ کارشناس ارشد توسعه سازمانی شرکت سامان آوران توسعه
بدون دیدگاه